「Google vs トヨタ 自動運転車は始まりにすぎない」から見える自動車業界イノベーション

• カテゴリー1：覇権を目指す→ハードウェアだけでなく自動運転システム、社会インフラまでを自社の事業領域として、「システムとしての競争」に持ち込むこと
• カテゴリー2：覇権下の競争のルールを最大限活用する→例としては、日本の自動車部品産業が挙げられる。但し、カテゴリー1に属する企業の高い交渉力はリスク要因。
• カテゴリー3：材料や部品の開発・製造に徹する→例としては、ソニーのイメージセンサー

自動運転車が普及し、それが社会システムの基盤となれば、これまで設計・運用してきたシステムの変更を余儀なくされる。こうした社会システムの変更は、先進国を中心に長い時間をかけて普及していくと考えられるが、日本がこの変化を主導できるか、受動的に受け入れるかで、日本の未来の姿は大きく変わる。
 

自動運転車はさまざまなシステムや産業構造を変えるインパクトを持っている。

• 金融：「ぶつからない車」になるため、自動車保険の意味・対象や資金の流れ、業界構造が大きく変化
• 監督官庁：人が運転しないため、運転免許証が不要に？
• ICT（情報通信技術）：通信事業者が自動車を販売することも
• 製造業：国内の自動車産業はバリューチェーンが短くなり縮小する可能性
• エネルギー：都市は「エネルギーを消費するだけ」の状態から「貯める機能」も取り込むようになる

自動車というハードウェアがネットワークに接続され、ハードウェアの使い勝手が、ネットワークの先にあるサービスプラットフォームに左右されるようになれば、「ハードウェア単独での競争」ではなくなる。スマートフォンが登場したことで、デジタルカメラや携帯型ゲーム機、ナビゲーション機能がそこに次々と取り込まれていった。これまでスタンドアローンであったハードウェアが、移動通信システムによりネットワークに接続され、「ハードウエア」から「システム」に競争領域にシフトした。こうして、ハードウェア専業メーカーは、競争領域の「高次元化」に巻き込まれ、これまでの競争優位を無力化されてしまったのである。
 

自動車の付加価値を決定する要因が、自動車という「ハードウェア」からネットワークの先にある「サービスプラットフォーム」を含めた領域に拡大する。これまでハードウェアとしての自動車の品質を追求してきた自動車メーカーの競争領域は、これまで体験したことのない領域にまで持ち込まれることになる。

バリューチェーンが長いことは、新規参入者にとっては「参入障壁が高い」ということを意味する。現在の自動車メーカーは、利益率が低いということとバリューチェーンが長いということが、新規参入者にとって参入障壁となっているのだ。
 

既存の自動車業界は、長いバリューチェーンを維持することで、これまでの競争のルールを維持することができるか、もしくはイノベーターにバリューチェーンを切り崩され、これまで競争優位を確立することのできた領域を失っていくかのどちらかである。まさにいまはその分岐点に立っている。

これまでの自動車産業の競争領域は、「燃費効率」や「環境規制対応」がメインであった。こうした競争領域が、現在「技術により自動車の安全性をどのように担保できるか」というエリアにシフトしている。

こうした競争領域がシフトする際には、これまでの競争のルールを変え、新たに覇権を握ろうとするものが現れる。イノベーターの出現である。テスラの共同創業者であるCEOのイーロン・マスクは、そのイノベーターである気がしてならない。マスクが考える次世代自動車のポイントは、(1)電気自動車と、(2)自動運転の組み合わせである。

現在の自動車産業におけるエンジンをポイントとした一気通貫したバリューチェーンは、新しいアプリケーション、たとえば電気自動車を持ち込まれることで一気に崩される可能性がある。バリューチェーンにおいては、自動車生産でもプラットフォーム化を進めているし、調達部品のモジュラー化も勧めているとの意見もあるだろう。しかし、ガソリン車から電気自動車に駆動プラットフォームが切り替わることで、部品点数の削減により、バリューチェーンは短くなるであろう。
 

また、系列を跳び越えて、同一部品を複数の完成車メーカーに納入する企業が出てくると、これまで系列で維持をしてきたバリューチェーンが一気に崩れる可能性が高くなる。

既存のプレーヤーは、バリューチェーンを長くすることで、競争優位を確立できる領域、たとえば、品質保証や安全性の担保を参入障壁とすることができる。しかし、たとえば、ガソリン車から電気自動車に切り替わることで部品点数が3万点から1万点に減少することになると、このばるーチェーンは短くなる。そうなれば、新規参入者も電気自動車であれば、ガソリン車を同じ台数を生産しようとする場合と比べてバリューチェーン全体では少ない資金負担で参入することが可能となる。
 

自動車産業が扱う駆動プラットフォームが電気自動車になり、部品点数が少なくなることで、バリューチェーンの長さがスマートフォン産業程度になった際には、一時的に新規参入者が増え、資金回収において効率的な事業モデルを持つ企業が市場シェアを上げていく競争となる。

米国で見えてきている、「次の競争」の領域は、次の3つに集約される。

• ハードウェア
• ICT
• エネルギー

トヨタにかけているものは、「ICT」と「エネルギー」である。エネルギーは日本にバックグラウンドを持つ以上、化石燃料や再生可能エネルギーの条件の整った国の後塵を拝することになるが、仕方がない。ポイントは、ICTをどのように強化するかであり、エネルギーにいかに取り組むかである。

ひとつは、資金調達能力を背景に、これまでのトヨタにない企業やリソースを取り込んでいき、ハードウェアである自動車と自動運転を運用するプラットフォームを一体で運用できるように備える、いわゆる「システムの競争」に自らが持ち込むことである。但し、「自社で足りないものは外部から買収してくる」という発想が必要だ。
 

もう一つの選択肢は、「システム競争で覇権を握るのは誰か」と目利きをし、その企業にしっかりついていくという選択肢である。グーグルのアンドロイドOSを担ぎ、グローバルナンバー1のスマートフォンメーカーになったサムスンのような戦略である。

自動運転技術によって、自動車はより安全になるだろう。またハードウェアである自動車は、ネットワークにつながることで新しいユーザーインターフェースと使い勝手を生むことになる。自動車の製造プロセスも、既存のバリューチェーンよりも短縮化されるであろう。時間とともに、各競争領域で勝者が生まれてくるはずだ。しかし、真の勝者はその各競争領域を認識し、それらパーツを組み上げてシステムをデザインし、構築・運用できる者である。
 

自律運転車を導入し、効率的に運用するためには、都市デザインが欠かせない。都市デザインが十分でない環境、インフラだけでなく、法整備などの目に見えない社会システムが未整備でも、自律運転車は走らせにくい。

第1章　グーグルはネット企業にあらず。その最終ゴールは？
・自動車産業の「戦場」はすでにシフトしつつある
・グーグルの企業買収から見える未来予想図　　ほか

第2章　グーグルを止められる日本企業の条件
・グーグルの企業規模は、自動車業界でいえば第3位
・日本の製造業のロールモデルはトヨタでよいのか　　ほか

第3章　競争領域はいつもハードからシステムへ――「都市」が戦場になる
・自動運転が実用化された未来の都市で起こること
・都市デザインビジネスが持つポテンシャル　　ほか

第4章　本当は残酷なイノベーション
・日本であまり理解されていない「イノベーション」の本当の意味
・自動車産業はイノベーションを持ち込む格好の標的　　ほか

終章　2020年、2つのターニングポイント
・東京オリンピックは都市デザインのショーケースになる
・日本企業が生き残る3つの道　　ほか